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宋宋 数据领袖Lv6
发表于2019-8-27 11:21
楼主
上周某国内知名生产型企业管理层与我们的首席分析顾问赵兴峰就企业如何进行经营数据分析进行了深度的探讨，期间该企业老总道出了现在大多数企业对数据分析的强烈需求，以及由于没有数据分析而带来的苦恼。
该企业老总感悟摘选如下：
向我们这样的生产型企业通常用效率表、品质表、客户反馈表这三大表，来提高员工的生产率或准确率，表中员工是不变的，变化的是员工工作的方式，这种改变的作用是非常大的。一般从表面上看人力资源上的成本很高，但其实人力资源上的成本是最低的，如果企业能够运营好的话，由于员工的改变，企业得到的变化会最大。
企业老总想要看见问题，并找到问题，就不能凭感觉，感觉是没有逻辑支持的，是有偏差的，会造成错误的决策，即便认识到了问题也看不到问题的本质。企业老总要想改变，首先要找到核心问题的源点，这些源点肯定是来自于基础的一些东西，如果做数据支撑的人员都凭感觉而来，感觉是不可能给企业造出一个金山来的。
例如企业没有数据敏感度，没有相关的数据以及对数据的分析，即使在与客户的交易中一直损失很多钱，却因为没有精准的数据，没有与客户做这些沟通，使客户一直占了很大便宜，客户已经习惯了这些利益都是属于自己的，企业再想改变的话，是非常苦恼的。
在企业管理中，为了解员工的效率，把员工按在企业的工龄分一下，如十年以上的、六到十年的、一年的。有时会看到在一个表中第一名的和倒数第二名的工龄是相同的，但工作效率却相差两倍多，员工的工龄和效益不成正比，也可能在前期某一个程度是成正比的，但到一定程度就形成一个很大的曲线。如都是六到十年工龄的员工，第一名是6.2工龄的员工，最后一名是8.2工龄的，第一名的效率是最后的一名的三倍，尽管两者的产出相差三倍，企业对他们是投入一样的保险和资源。像这样的情况，如果之前没有数据支持和分析，企业 还会有工龄补贴，企业的成本会越来越高。因此必须通过一定时间来评估和教育效率低的员工，再不行就要淘汰掉。企业如果没有这些数据，都是凭感觉的，就无法真正发现效率高的员工有什么不一样，效率差的又有什么不一样，规律是什么。有了数据支撑，企业可以通过分析，聚焦在某个点上，了解员工的心态、技能、学习情况，管理者做了哪些工作，员工做了哪些工作。同时也可以指导企业组织结构的调整，如果员工本身有问题，要想想组织结构是不是也有问题。例如一个班长管三个人，班长事很多经常不在现场，根本没有时间细管到每一个人的工作，有的在现场也不会管理，只是一个服务员的角色而非指挥官的感觉，这就需要对组织结构进行分析，考察这个班长能不能带队伍，如何通过层级、薪资调整挖掘管理层以下每一位员工的价值，使产出提升。
企业的数据源头有很多，老总的重视是最关键的。有些老总认为数据不够，像财务数据或其它分析不够，这样的问题好解决，企业可以找懂财务的人来做，没有合适的人企业可以增加合适的人，因为牵扯的面不是很大，牵扯的人不多，这些方面都容易完善。但是牵扯面很大的源头数据，牵扯到了很多员工，企业老总却大多不去重视，即使重视了，也缺少下面各个部门的支持。企业愿意推行源头变革，首先是老总认识到了这些问题的重要性，老总亲自推行变革，打通下面的管理层，从管理层打通到班长层，再到员工执行层，以确保第一个源头（执行员工）的数据正确，否则，这所有的数据都是错的。
所以最核心的是企业老总对于企业数据分析的信心、决心和方法。
来源互联网
该企业老总感悟摘选如下：
向我们这样的生产型企业通常用效率表、品质表、客户反馈表这三大表，来提高员工的生产率或准确率，表中员工是不变的，变化的是员工工作的方式，这种改变的作用是非常大的。一般从表面上看人力资源上的成本很高，但其实人力资源上的成本是最低的，如果企业能够运营好的话，由于员工的改变，企业得到的变化会最大。
企业老总想要看见问题，并找到问题，就不能凭感觉，感觉是没有逻辑支持的，是有偏差的，会造成错误的决策，即便认识到了问题也看不到问题的本质。企业老总要想改变，首先要找到核心问题的源点，这些源点肯定是来自于基础的一些东西，如果做数据支撑的人员都凭感觉而来，感觉是不可能给企业造出一个金山来的。
例如企业没有数据敏感度，没有相关的数据以及对数据的分析，即使在与客户的交易中一直损失很多钱，却因为没有精准的数据，没有与客户做这些沟通，使客户一直占了很大便宜，客户已经习惯了这些利益都是属于自己的，企业再想改变的话，是非常苦恼的。
在企业管理中，为了解员工的效率，把员工按在企业的工龄分一下，如十年以上的、六到十年的、一年的。有时会看到在一个表中第一名的和倒数第二名的工龄是相同的，但工作效率却相差两倍多，员工的工龄和效益不成正比，也可能在前期某一个程度是成正比的，但到一定程度就形成一个很大的曲线。如都是六到十年工龄的员工，第一名是6.2工龄的员工，最后一名是8.2工龄的，第一名的效率是最后的一名的三倍，尽管两者的产出相差三倍，企业对他们是投入一样的保险和资源。像这样的情况，如果之前没有数据支持和分析，企业 还会有工龄补贴，企业的成本会越来越高。因此必须通过一定时间来评估和教育效率低的员工，再不行就要淘汰掉。企业如果没有这些数据，都是凭感觉的，就无法真正发现效率高的员工有什么不一样，效率差的又有什么不一样，规律是什么。有了数据支撑，企业可以通过分析，聚焦在某个点上，了解员工的心态、技能、学习情况，管理者做了哪些工作，员工做了哪些工作。同时也可以指导企业组织结构的调整，如果员工本身有问题，要想想组织结构是不是也有问题。例如一个班长管三个人，班长事很多经常不在现场，根本没有时间细管到每一个人的工作，有的在现场也不会管理，只是一个服务员的角色而非指挥官的感觉，这就需要对组织结构进行分析，考察这个班长能不能带队伍，如何通过层级、薪资调整挖掘管理层以下每一位员工的价值，使产出提升。
企业的数据源头有很多，老总的重视是最关键的。有些老总认为数据不够，像财务数据或其它分析不够，这样的问题好解决，企业可以找懂财务的人来做，没有合适的人企业可以增加合适的人，因为牵扯的面不是很大，牵扯的人不多，这些方面都容易完善。但是牵扯面很大的源头数据，牵扯到了很多员工，企业老总却大多不去重视，即使重视了，也缺少下面各个部门的支持。企业愿意推行源头变革，首先是老总认识到了这些问题的重要性，老总亲自推行变革，打通下面的管理层，从管理层打通到班长层，再到员工执行层，以确保第一个源头（执行员工）的数据正确，否则，这所有的数据都是错的。
所以最核心的是企业老总对于企业数据分析的信心、决心和方法。
来源互联网
